2006年秦华创业初期，家中养有一只泰迪，1岁多的小女儿和宠物玩耍时，常常把狗粮塞进自己嘴里。他因此萌生了一个念头，
创造具有极高安全和卫生标准的产品。但如果我们仍要追问秦华，一份好的宠物口粮带来的终极价值是什么？那么他会告诉你：
我们正通过全球化的原材料、供应链和研发，为更多家庭提供一项尊重宠物天性的选择。
这位宠物食品健康公司创始人的观念转换恰恰是中国养宠人群价值观变化的缩影，同时也打开了企业的增长开关。
2024年乖宝宠物旗下的高端品牌线%；除此之外，高端犬粮品牌汪臻醇，以及麦富迪Barf 霸弗系列等产品线也同步实现了不俗的扩张。
2024年中国犬猫家庭综合渗透率已达22%，市场规模3002亿元，年增速7.5%。穿过强劲的增长，秦华的目光投向了更具体、更细分的市场。去年乖宝宠物营养研究院上海研发中心落成时，公司的国际科研顾问、资深猫行为学家米歇尔
强调了犬猫福祉与天性需求在产品研发中的重要地位，同时也深入浅出地阐述了天性喂养对宠物健康的关键作用。
WarmData犬猫天性研究大数据中心，这标志着中国宠物食品行业的发展正在由
“产能于消费者而言并不直接带来价值，他们只在意我们提供的产品是否真正适合自己的宠物。”
“海外的宠物食品市场虽然已经非常成熟，但其增长状况仍要远高于平均。以美国为例，虽然
乖宝宠物创立之初，公司由品牌代工起步。秦华把很多心思都放在了生产和供应链管理上
，从原材料选择到工艺流程，秦华为了满足这些大型零售巨头的苛刻要求，一点一点地调整，迭代试错，塑造了如今公司在生产制造端的快速反应能力。这一漫长的过程中，他也曾错过不少机会。
在这重要的一课后，对于品牌和市场重要性的认知在逐年累月的经营中被内化，帮助秦华做出了几个改变乖宝宠物发展轨迹的决策：
年因外贸业务受阻，同时也感知到了国内一线城市宠物消费市场的勃兴，秦华开始专心投入麦富迪的品牌打造；
亿人民币的中国消费品公司仍然屈指可数，秦华完成了这一跨越。按照复权后价格，乖宝宠物上市
，成为了中国市值最高的宠物食品公司，但经营底色却没有太大变化。尽管已着手扩建泰国厂房、并在新西兰筹建新设施，秦华仍延续其一贯的稳健风格：保持账上现金充裕，承担极少的有息负债。
“过去三年公司整体研发投入在两个亿以上，从基础研究开始做，覆盖犬猫结构、牙齿、消化道、嗅觉、味觉、免疫力，这些决定了公司的底层产品力。”秦华对福布斯中国称
万，投资者觉得不可思议，竟然有公司为了研发，在这么关键的阶段放弃让财务报表好看。
近几年，最重要的改变在于，秦华对一家企业应该向消费者传递的价值观和承担的社会责任看得更重了。今年，他在上海宝山参与建设了一座
“麦富迪犬猫天性空间”，意图打造一个所有养宠人都能免费参与的“公共知识广场”，预计
“我们现在已经不能只关心自己眼前的这一摊事了，能不能推动中国宠物文化进步已成为公司的重要使命。”当然这也会为乖宝带来更多志同道合的伙伴，秦华介绍，“此次天性空间项目邀请的设计师今年已经
“我们希望通过上海这个国际化窗口，传播科学养宠理念和宠物友好文化。这样的空间可以更直观地影响公众认知，缓解国内‘养宠人’和‘非养宠人’之间的对立情绪。”
年，能够在中国快速发迹的企业家通常具有敏锐的商业嗅觉，且能够在不同类型的经营生产中表现得游刃有余。经济学家鲁宾斯坦
“天性”。除了长期对一件事的专注外，他更愿意用这样的表述来阐释自己的经营理念：“做实业必须消除所有短板，你需要将时间花在很多人看不到的地方。现在我们每条业务线
“生意”。为避免经营中的短板出现，他的策略是将乖宝宠物的未来发展明确划分为
大目标：供应链全球化、市场全球化、原材料全球化、人才全球化和研发全球化。
企业的基本特质：从单一产能的输出转向全产业链布局，注重技术标准、品牌生态与本地化融合。
在泰国工厂，乖宝宠物的中层管理人员已基本实现本土化，同时也因地制宜地建立了基层员工的激励机制。
“在中国，员工更适应于多劳多得的管理方式，但泰国员工则显得比较佛系。”秦华称，“最终我们采取了一个折中的方案，为所有完成
小时工作的泰国员工提供一个基本底薪，但如果有人超额完成任务，我们就会有所奖励。
“最大教训是对当地的法律、市场环境不熟悉，再加上疫情后技术人员无法赴美运营，导致管理出现了问题。”秦华说，“现阶段我们对美国市场采取的模式是：了解
如何让更多自有品牌快速地叩开海外市场大门是乖宝宠物的下一个挑战。秦华对此充满了信心：
而建设供应链，而是要支撑自主品牌发展。国内电商的优势我们也正在复制到海外市场。
在这个情绪价值与陪伴成为刚需的时代，秦华希望给全球消费者带来的是一种健康的养宠方式，在营养与动物天性共同达到平衡的过程中，帮助消费者找到最适合自家
我是离开凤祥集团以后才开始创业的，其实最初也没想到会走这条路，主要是想找到一个自己可以长期专注积累的事业。那时候跟朋友一起讨论，首选是餐饮企业，因为我对这个行业比较熟悉，特别是供应链上游的部分，比如鸡胸肉的市场环境我很了解。
这句话让我意识到，产业的价值不在于终端形态，而在于能否解决真实问题。这给了我很大的信心，也成了创业的起点。
像发达国家，收入高，宠物食品需求大，中国收入水平也在提高，未来肯定不会差。
在凤祥集团的时候，我对鸡胸肉的市场环境太了解了。鸡肉作为人吃的没法直接出口到欧美，因为有
年那会儿，市场环境跟现在不一样，海外做品牌有难度，但如果当时有品牌意识，可能结果会更好。
万美金做市场调查和定位设计，我当时没那种意识。如果当时做了，可能结果就不一样了。
“专业宠粮”的认知很弱，基础科学喂养的理念没有普及。在那样的环境下，做品牌投入大、周期长，市场承接力不足，很难形成有效转化。我们判断，当时如果贸然投入品牌建设，很可能是“高空跳伞”——方向对，但落地缓冲带不够。所以前期选择以代工为主，先练内功：打磨产品标准、积累工艺能力、理解国际市场需求。
今天回头看，时机很重要。品牌不是越早做越好，而是要在市场开始觉醒、用户开始愿意为价值买单的时候，精准切入。像我们弗列加特这样的品牌，现在定位高端，也得到了消费者的认可。它的定价在同类品质产品中更具竞争力，但在产品力、研发投入和品质管控上，已经对标国际一线水平。尤其是在上海这样消费成熟、认知领先的市场，它已经成为很多高端养宠家庭的主动选择。
这说明，中国品牌做高端，不是靠讲故事，而是等市场条件成熟后，用扎实的能力去承接信任。
犬猫天性营养数据库，深入研究猫狗的生理特征、消化代谢、行为偏好。每年研发投入七八千万，近三年累计已超两个亿。这是为了构建科学喂养的底层认知。
所有产品创新，都建立在真实数据和喂养实验的基础上。其次是对关键环节的自主掌控能力。比如冻干主粮的工艺，我们做了大量工程化创新，这类工艺复杂、标准严苛的品类，目前市场上很难找到能稳定承接的代工厂。这意味着我们能更快响应需求、更精准控制品质，也避免了技术外溢和产能依赖。最后是基于用户分层的品牌协同体系。我们不做简单的品牌堆砌，而是根据不同消费群体的真实需求，构建差异化定位。
年才算进入正常的品牌运营，市场有了转机，经销商开始主动找货，大城市的消费需求明显起来了。早期我们学国外企业做多品牌矩阵，后来发现中国市场根本不需要
的概念都没完全接受，搞一堆品牌只会让人选择困难。同行有家企业一个品类注册
不刻意区分一线二线城市，主打大众市场。能把喂剩饭的客户转化成买专业粮就是胜利。产品线上反其道而行
个品牌，靠代工积累的供应链优势做全品类覆盖。现在行业提到麦富迪比乖宝更出名，证明这个策略是对的。
当时我们发现电商做得很好，麦富迪猫零食、狗零食在细分品类都是第一。但奇怪的是，买我们猫零食的高端用户，他们却完全不买我们的主粮产品。我们发货时，整箱整箱发出去的都是零食，主粮却卖不动。这就暴露了一个问题：消费者认可我们的零食，但对主粮却更倾向于选择渴望、巅峰这些进口品牌。所以我们决定要开发能够对标这些国际高端品牌的主粮产品。
关键是要用鲜肉制作。我们发现鲜肉对猫狗来说不仅仅是概念，它直接影响适口性和消化性。但鲜肉含水量高，传统膨化工艺很难处理。我们专门研发了新工艺，在品牌
的解决方案，引进设备把鲜肉中的蛋白、水分、油脂完全分离，然后精准配比。现在我们产品的消化率等指标甚至超过进口品牌。
我们始终采取双轨策略：一方面深耕国内市场，另一方面稳步拓展海外。海外市场虽然增速不高，但稳定性强，比如美国宠物食品市场能保持
左右的增长。而且我们发现，不同地区的消费升级路径都很清晰。现在我们通过并购等方式在泰国建立基地，就是要发挥东南亚的供应链优势，更灵活地服务全球市场。
福布斯中国：在海外供应链布局上，你们在泰国已经有三期工厂了。在管理泰国员工和文化适应方面有哪些经
“本地化运营、长期共生”的原则。初期派驻团队协助建设体系，但始终以培养本地人才为核心。目前管理团队已基本实现本地化，中层以上岗位主要由泰国同事担任。
我们深刻体会到，跨国运营的关键是尊重与融合。泰国是佛教国家，我们尊重当地文化和工作习惯，比如在园区设置祈福区、遵循节庆礼仪。管理方式上，也结合当地特点，注重团队协作与正向激励，营造信任、稳定的工作环境。
现在工厂运行顺畅，这让我们更加坚信：真正的全球化，不是复制模式，而是扎根当地，与社区共同成长。
年我们曾在美国买下一家工厂，但最后忍痛卖了。最大教训是当时对当地法律、市场环境不熟悉，也没有合适的人才。再加上疫情后技术人员无法赴美运营，导致管理困难。现在更谨慎了
——想开拓北美市场，但不会贸然买工厂，而是先依靠中国和泰国的供应链优势。像我们收购的
品牌，本来就是中国生产美国销售的产品，这样更容易整合管理。现阶段我们对美国市场采取的模式是：了解
关键是产品力和供应链。做品牌不能只靠营销，必须靠研发支撑的产品力。比如弗列加特之所以能对标国际高端品牌，就是因为技术突破
——用鲜肉替代肉粉，精准控制营养配比。复购率高也证明了这一点，消费者第一次尝试可能是被营销吸引，但长期复购一定是因为产品真的够好。供应链不仅能保证食品安全的稳定性，还能快速响应市场需求，这些都是短期抄不来的。
福布斯中国：您提到中国市场正在经历消费人群分化的趋势，能具体谈谈这个现象吗？
以前我们只用区分养宠和不养宠人群，但现在养宠人群内部已经高度细分。比如高端养宠人群倾向于选择进口品牌，还有追求性价比的实用型消费者，另外一部分消费者则更关注基础营养需求。这种分化要求企业必须用不同品牌定位来迎合不同细分的消费者群体。
宠物经济的本质是情感经济。中国消费者喜欢丰富多彩的饮食，这种习惯也会投射到宠物食品上。所以会出现追求多元口味、趣味性的产品，这是欧美市场没有的特点。
我们的研发体系是分层次、递进式的。最底层是对猫狗生理与天性的长期科学观察。从
年起，我们在总部建立自主宠物营养研究中心，长期饲养四五百只猫狗，持续十余年的喂养实验，构成了我们理解宠物需求的原始数据基础。
——它把过去依赖经验判断的喂养逻辑，转化为可量化、可追溯、可迭代的科学系统。
